Ontwikkeling en uitvoering van beleid: gerichtheid op actie
Ontwikkeling en uitvoering in beleid
Over het thema Ontwikkeling en uitvoering in beleid
Voor de sturende en controlerende taak van de gemeenteraad is de vorming van coherent beleid belangrijk. Coherent beleid houdt in dat helder is hoe het geheel van doelen en (financiële) middelen met elkaar samenhangen en ook dat beschreven is hoe de inzet van die middelen naar verwachting zal leiden tot de realisatie van de doelen. We komen tegen dat in de beleidsontwikkeling het beleid onvoldoende en niet-systematisch wordt doordacht, onderbouwd en geconcretiseerd. Dit kan leiden tot problemen in de beleidsuitvoering. We zien ook andere knelpunten in de uitvoering van beleid. Deze hebben te maken met gebrek aan expertise en reflectie.
Over het thema Ontwikkeling en uitvoering in beleid
Voor de sturende en controlerende taak van de gemeenteraad is de vorming van coherent beleid belangrijk. Coherent beleid houdt in dat helder is hoe het geheel van doelen en (financiële) middelen met elkaar samenhangen en ook dat beschreven is hoe de inzet van die middelen naar verwachting zal leiden tot de realisatie van de doelen. We komen tegen dat in de beleidsontwikkeling het beleid onvoldoende en niet-systematisch wordt doordacht, onderbouwd en geconcretiseerd. Dit kan leiden tot problemen in de beleidsuitvoering. We zien ook andere knelpunten in de uitvoering van beleid. Deze hebben te maken met gebrek aan expertise en reflectie.
Gerichtheid op actie
Wat is het probleem?
Als zich een probleem voordoet, wordt door de gemeente vaak direct gehandeld. Dat is passend wanneer het gaat om acute grote problemen en crises met weinig tijd om betrouwbare informatie te verzamelen. Maar dergelijke situaties zijn zeldzaam. Vrijwel altijd is er tijd voor reflectie op basis van analyse en afweging. Toch zien we ook in die situaties dat de gemeente bestaande aanpakken aan de kant zet en nieuwe werkwijzen, zonder veel onderbouwing, op een voetstuk hijst en implementeert. Dat straalt daadkracht uit. Maar steeds opnieuw beginnen zorgt voor weinig stabiliteit, er wordt niet geleerd van bestaande werkwijzen en wat daaraan veranderd had moeten worden.
Hoe kan het beter?
- Sta stil bij het belang van stabiliteit; ga na hoe iets kan worden verbeterd in plaats van veranderd.
- Besteed aandacht aan monitoren en evalueren.
- Zorg voor een goede onderbouwing wanneer gekozen wordt voor een nieuwe aanpak.
Projecten
Jeugdhulp in Amsterdam (2020). De focus van de gemeente ligt op actie en verandering ligt, in plaats van reflectie. Hierdoor loopt de gemeente het risico dat zij met volle kracht vooruit en heel hard werken, toch niet de gewenste verbetering weet te bereiken.
Inhuur met beleid (2017). Er is weinig aandacht voor het analyseren van het probleem waarvoor externe inhuur een oplossing is, en voor de vraag of inhuur de beste oplossing is in termen van nut en noodzaak.
Subsidies diversiteit (2016). De focus ligt met name op het verstrekken van geld in plaats van het daadwerkelijk vaststellen of de subsidie zinvol is geweest. Dit sluit aan bij de neiging van gemeenten om ‘met volle kracht vooruit’ te willen.
Verscherpt toezicht op DWI (2015). Men is gericht op het verhelpen van acute problemen. Dit vermindert de scherpte in het verbeterproces en gaat ten koste van de bewaking van de borging en de voortgang van het traject.
Gemeentelijke regie in het jeugddomein (2013). De gemeente begint steeds aan iets nieuws zonder goed na te gaan wat wel en niet heeft gewerkt in bestaande aanpakken. Cumulatie van kennis is hierdoor moeizaam.
Jeugdhulp in Amsterdam
- Bestuur en ondersteuning
- Financieel beheer
- Niet-financiële bedrijfsvoering
- Sociaal domein
- Wmo en zorg
Jeugdhulp in Amsterdam
Over het onderzoek
In twee deelonderzoeken nemen we het Amsterdamse jeugdbeleid onder de loep. De kosten voor regionaal ingekochte specialistische jeugdhulp namen de afgelopen jaren sterk toe. De gemeente besloot daarom om het inkoopstelsel voor de jeugdhulp per 1 januari 2021 te wijzigen. Het eerste deelonderzoek gaat over dit nieuwe inkoopstelsel voor hoogspecialistische jeugdhulp: wat zijn de probleemanalyse en beleidsredenering achter dit besluit, zijn deze van voldoende kwaliteit, en vormt het stelsel een passende oplossing voor de gesignaleerde problemen?
De resultaten in 2020
De gemeente acteert met “volle kracht vooruit” en koos voor een geheel nieuw inkoopstelsel. Dat straalt daadkracht uit. Hierbij is echter geen tijd genomen om te reflecteren op wat er fout ging. Door deze onbalans tussen acteren en reflecteren is het de vraag of het nieuwe inkoopstelsel een oplossing is voor de problemen in het huidige stelsel.
Inhuur met beleid
- Bestuur en ondersteuning
- Financieel beheer
Inhuur met beleid
Over het onderzoek
De discussie over externe inhuur en de wens tot regulering speelt bij verschillende gemeenten. Dit geldt ook voor Amsterdam. Regulering is lastig omdat gemeenten te maken hebben met meer taken, terwijl er ook een streven is naar compacte en flexibele organisaties. Bij veel gemeenten is er ook met een mismatch tussen personeelsvraag en –aanbod door uitstroom van ervaren medewerkers, vacaturestops en een lage interne doorstroom. Door deze ontwikkelingen en de publieke en politieke aandacht voor externe inhuur wordt de bestuurlijke afweging om al dan niet in te huren complex. Met Inhuur met beleid wilden we inzichtelijk maken hoe het gemeentebestuur handelt op het gebied van externe inhuur.
Resultaten in 2017
De hoofdconclusie is dat in de gemeente Amsterdam nog geen sprake is van integraal en samenhangend inhuurbeleid. Het huidige beleid is te typeren als onvolkomen, complex en warrig. We doen vijf aanbevelingen om het beleid te verbeteren. En om een adequate informatievoorziening te realiseren, zodat in de toekomst doelmatige en doeltreffende inhuur wel mogelijk is, en kan worden gecontroleerd.
Subsidies diversiteit
- Burgerparticipatie
- Sociaal domein
Subsidies diversiteit
Over het onderzoek
In de coalitieakkoorden 2010-2014 en 2014-2018 is veel aandacht voor diversiteit. De ambities zijn vertaald in veel verschillende beleidskaders. De beleidsnotities zijn gelieerd aan de vijf resultaatgebieden: anti-discriminatie, homo-emancipatie, vrouwenemancipatie, antiradicalisering en burgerschap. We onderzochten diverse subsidies in het kader diversiteit. Het doel van het onderzoek was inzicht te krijgen in de mate waarin een doeltreffende besteding van subsidies voor diversiteit is geborgd.
De resultaten in 2016
We zien dat er door de komst van het Subsidiebureau Amsterdam en het gebruik van een centraal subsidiebeheersysteem meer aandacht is gekomen voor een doeltreffende besteding van subsidies. Echter door de vele verschillende beleidskaders met ruime doelstellingen is de doeltreffende besteding van subsidies voor diversiteit nog niet voldoende geborgd. Ons onderzoek laat verder zien dat er nog veel inspanningen nodig zijn om het subsidieproces te verbeteren.
Verscherpt toezicht op DWI (2015)
- Bestuur en ondersteuning
- Financieel beheer
- Sociaal domein
- Uitkeringen en arbeid
Verscherpt toezicht op DWI (2015)
Over het onderzoek
Op 27 november 2012 besloot het college van B en W om Dienst Werk en Inkomen (DWI) onder financieel toezicht te plaatsen. In 2014 hebben we een eerste verkenning naar dit toezicht uitgevoerd. Vanwege de reorganisatie, de decentralisaties en de overgang naar het Amsterdams Financieel Systeem (AFS) kondigden we toen aan dat we begin 2015 nogmaals zouden kijken naar de stand van zaken. Dit resulteerde in het tweede monitoringsonderzoek Financieel toezicht op DWI. Tweede monitor.
Resultaten in 2015
Onze hoofdconclusie bij de tweede monitor is dat de financiële basisstructuur bij DWI en het vermogen goede prognoses op te stellen in 2014 is verbeterd. Maar door onder meer de grote ambtelijke reorganisatie per 1 januari 2015 stagneert het verbeterings- en borgingsproces. Op onderdelen was er zelfs een terugval te zien.
Gemeentelijke regie in het jeugddomein
- Sociaal domein
- Wmo en zorg
Gemeentelijke regie in het jeugddomein
Over het onderzoek
Door de overheveling van taken van het Rijk en de stadsregio naar de gemeente wordt de gemeente Amsterdam in 2015 verantwoordelijk voor een fors budget voor de jeugdzorg. Dit stelt steeds hogere eisen aan de regievoering door de gemeente. Wij onderzochten twee reguliere aanpakken binnen het jeugddomein: de aanpak van risicojongeren in de jeugdnetwerken 12+ en de aanpak van risico- en multiprobleemgezinnen. Daarnaast onderzochten we hoe de gemeente haar regiefunctie invult bij de Top600-aanpak en welke lessen daaruit te trekken zijn voor de gemeentelijke regie in het jeugddomein.
De resultaten in 2013
We concluderen dat het informatiesysteem waarin de gemeente al veel investeerde onvoldoende wordt benut. De gemeente voert op veel plekken binnen het jeugddomein regie. Het onderzoek laat zien dat daar nog het nodige kan worden verbeterd. De gemeente heeft haar rol richting externe partners en de taakverdeling tussen stad en stadsdelen niet altijd even helder gedefinieerd. Voor de verbetering van de regierol kan worden gekeken naar de wijze waarop de gemeente regie voert binnen de Top600-aanpak. Daaruit blijkt onder andere dat bestuurlijke aandacht, monitoring van resultaten en commitment van de partners belangrijke elementen zijn voor goede regie.